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Warum Ressourcenmanagement?

Ob aus Unwissenheit oder Kalkül – mit der Verhinderung eines funktionierenden Ressourcenmanagements verhindert man letztendlich ein funktionierendes Multi-Projektmanagement. Die damit verbundenen Risiken scheinen häufig akzeptabler zu sein, als die Öffnung zu mehr Transparenz in den Projekten. Oder werden die Zusammenhänge einfach nicht erkannt?

 

Warum werden Projekte gemacht?

Weil sie da sind?

Oberflächlich gesehen stimmt das sogar. Genauer betrachtet, nutzt man Projekte, um Dinge zu bewegen. Alleine durch die Bezeichnung  „Projekt“, wird man dazu veranlasst, alte Denkstrukturen zu verlassen und sich Neues anzueignen. Aus diesem Grund nutzt man Projekte für Innovationen.

Umso wichtiger ist, dass man sich nicht schädigt oder behindert, in dem man sich und seine Mitglieder durch Ignoranz einfachster, methodischer Zusammenhänge verschleißt und damit den Projekterfolg gefährdet.

Beispiele gefällig?

  • Man plant ohne auf dieser Grundlage später zu steuern
  • Man ändert täglich Projektprioritäten und erwartet dennoch die Ergebnisse zu den ursprünglichen Terminen und Kosten
  • Man sagt auf dem Papier Projektmitarbeiter zu, die gar keine Zeit haben
  • Man fordert Statusberichte mit grünen Ampeln und ohne Nennung von Risiken
  • Eigene Themen setzt man ohne Planung und Absprachen durch und zieht dafür Mitarbeiter von anderen Themen ab

 

Ein Baustein, um viele dieser Gefahren zu erkennen und ihnen später sogar entgegenzuwirken ist die Etablierung von Ressourcenmanagement im Multi-Projektmanagement.

Ressourcenmanagement verhindert keine falschen Projektpläne, zu geringe Ressourcenverfügbarkeiten oder unrealistische Terminziele. Es macht sie aber sichtbar und wirft unangenehme Fragen auf.

Ob eine neue gesetzliche Bestimmung, eine wichtige Marktanforderung oder technologische Änderungen: gute Gründe für neue Projekte gibt es allemal.

Mit der steigenden Anzahl an parallel laufenden Projekten, steigt allerdings nicht nur der Bedarf an Projektmitarbeitern, sondern auch das Risiko, dass Projekte scheitern.

Im Umkehrschluss bedeutet das allerdings, dass wir durch neue Projekte die gesamte Projektlandschaft und damit bereits laufende Projekte beeinflussen. Das könnte problematisch werden.

Die Lösung oder zumindest die Abmilderung dieses Problems liegt in der Einführung eines Ressourcenmanagements. Dadurch werden vermeidbare Fehlentscheidungen frühzeitiger erkannt und können somit korrigiert werden.

Im Bereich der Ressourcenplanung muss das Projektmanagement professionalisiert und kultiviert werden. 

Das Roden von Wäldern und das Kultivieren und Bewirtschaften von Ackerflächen hat die Produktivität im Bereich der Landwirtschaft stetig wachsen lassen. Die Chance auf reichhaltige Ernten steigt, wenn man die Natur beeinflusst.  Der Begriff „Kultur“ stammt im lateinischen von „cultura“ ab, was so viel wie Pflege oder Ackerbau bedeutet.  Im Gegensatz dazu steht der Begriff Natur - lateinisch „natura“ für das „Entstehen lassen“.

In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass eine gesunde Balance zwischen dem Kultivieren und dem Akzeptieren natürlicher Prozesse die nachhaltigsten Ergebnisse liefert. Man beeinflusst gewissermaßen die Natur, ohne sie grundsätzlich in Frage zu stellen oder gar zu gefährden.

Man kann ernten, was man findet oder man entscheidet sich gezielt dazu, den Boden zu bewirtschaften.

In Bezug auf das Projektmanagement kann man das folgendermaßen beschreiben: Projekte sind von ihrer Natur risikoreich und es gibt immer ein Maß an Ungewissheit. Nicht alle Risiken lassen sich ausschließen – aber viele.

Ein Acker ohne Bewässerung ist einem höheren Risiko ausgesetzt, als einer mit. Das Einhalten von Ruhezeiten für den Boden sorgt für höhere Erträge. Diese Grundlagen des Ackerbaus existieren auch für das Projektmanagement.  Leider werden sie nicht immer gleichermaßen beachtet.

Ein Schritt besteht nun darin, bereits in einer frühen Phase eines Projektes sich Gedanken zu machen, mit welchen Menschen man das Projekt umsetzen möchte und ob diese Zeit dafür haben. Hat man nicht genug Menschen für die Umsetzung, muss man neue Mitarbeiter einstellen, andere Themen stoppen oder das Projekt zurückstellen. Man sollte sich vor der Umsetzung für eine dieser drei Optionen entscheiden.

Warum tun sich einige Branchen schwerer mit der Einführung von Ressourcenmanagement als andere?

 

Die umgebende Betriebsblindheit und existierende Glaubenssätze, die selten hinterfragt werden, sind häufige Gründe dafür. In der Tendenz führt dies dazu, die Dinge so zu lassen wie sie sind.

Damit wird es schwer, die Projektlandschaft zu kultivieren und sich zu professionalisieren. Glaubenssätze werden mit formalen Hindernissen verteidigt, die in der Regel einer Tiefenprüfung nicht standhalten würden.

Nicht selten werden, aus einem überzogenen Glaubensanspruch mit Blick auf den Datenschutz, Einschränkungen dem Projektmanagement auferlegt, die Projektmanagement verhindern.

Die Information, für welche anderen Projekte die Projektmitarbeiter parallel zu einem Projekt reserviert wurden, ist wichtig. Die Rolle Projektleiter ist eine Führungsaufgabe auf Zeit. Wie aber kann man seine Projektmitarbeiter führen, wenn man nur einen eingeschränkten Blick auf ihr Betätigungsfeld hat. Transparenz als Grundlage für Entscheidungen auf allen Ebenen des Projektmanagements sieht anders aus.

In die gleiche Kategorie fallen Argumente zum vermeintlichen Schutz der Mitarbeiter vor Leistungsmessungen. Darunter fallen dann sofort alle Maßnahmen der Zeiterfassung. Genau diese Information sind sowohl für den Projektleiter als auch für das Multi-Projektmanagement existenzielle Werte.

Diese und andere Informationen, die aus den unterschiedlichsten Gründen dem Projektmanagement oft verwehrt werden, bilden aber die Grundlage einer professionellen Multi-Projektmanagement-Landschaft. Nur mit diesen Informationen lässt sich der Projektverkehr steuern und größere Unfälle lassen sich im Vorfeld vermeiden.

Die gute Nachricht lautet: Mit etwas Hartnäckigkeit lassen sich zumeist alle Einwände auflösen.

Projektmanagement dient nicht der Leistungsmessung des Einzelnen. Ob jemand gut oder schlecht ist, ist mit Kennzahlen nicht zu belegen. Man weiß nur, dass der Plan nicht funktioniert.

Man muss die Chance haben, zu erkennen, ob die projektübergreifenden Vereinbarungen bezüglich der Aufteilung Mitarbeiter zwischen Linie und Projekt gelingt oder ob die Ressourcenverteilung ein Grund für unseren schleppenden Projektverlauf ist. Nur so kann man erkennen, ob die Planungen tragfähig sind oder angepasst werden müssen. Nur so lassen sich Ressourcenengpässe feststellen, die wichtige Projekte gefährden. Wer dem Einzelprojektmanagement diese Informationen vorenthält, beschädigt am Ende alle Projekte des Unternehmens.

 

Einführung eines Ressourcenmanagements

Bei den folgenden Beobachtungen im Projektumfeld kommt man an der Einführung eines Ressourcenmanagements nicht umhin:

  • Rein fiktive Zeitpläne ohne hinterlegte Projektarbeiter
  • Planung eines Projektmitarbeiters in 10 parallel laufenden Projekten mit jeweils 50 % Beteiligung
  • Projekte ohne Fortschritt

Die Einführung von Ressourcenmanagement ist nicht selten ein Eingriff in das kulturelle Selbstverständnis des Unternehmens. Das Ressourcenmanagement sollte sich daher an den Möglichkeiten des Unternehmens orientieren und nicht an denen von theoretischen Abhandlungen.

Ähnlich wie in der Landwirtschaft, so gibt es auch im Projektmanagement unterschiedliche Projektkulturen. Man muss nicht direkt mit einem technischen Gerät auffahren, nur weil man es kann. Vielmehr geht es darum, den vom Zufall und Risiken gekennzeichneten Projekt-Urwald etwas zu belichten und sich vom „Jagen und Sammeln“ in Richtung nachhaltigem Ackerbau zu entwickeln.

Die Einführung von Ressourcenmanagement professionalisiert das Projektmanagement. Im Gegensatz zu den Ängsten und Sorgen vor den einhergehenden kulturellen Veränderungen sind die Schritte dorthin nicht groß.

Aus diesem Grund gilt es, konkreten Anforderungen an das Ressourcenmanagement zu beschreiben und alle Beteiligten zu informieren. Etwaige Sorgen können dadurch zeitnah besprochen und in die Anforderungsbeschreibung mitaufgenommen werden. Gleiches gilt im Übrigen bei der späteren Suche nach einem geeigneten Werkzeug.

Ziel muss es sein, das Einzelprojektmanagement an das Ressourcenmanagement heranzuführen und beides zu verbinden.

Der erste Schritt liegt darin, alle Projekte inklusive ihrer Personalbedarfe zentral zu erfassen. Die Projektpläne der einzelnen Projekte bieten die Grundlage. Für das Ressourcenmanagement ist hierbei die richtige „Flughöhe“ entscheidend. Zu detaillierte Sichten erzeugen einen zu hohen Planungsaufwand, während zu grobe Sichten die Verwerfungen innerhalb von Projekten und untereinander nicht erkennen lassen. Eine Monatsbetrachtung stellt in der Regel hinreichende Informationen zur Verfügung. 

 

Ressourcen-Indikatoren

Nun gilt es, Ressourcen-Indikatoren regelmäßig zu aktualisieren. Dazu gehören unter anderem:

  • Der reservierte Personalbedarf

Mit wie vielen Mitarbeitern kann man bei seiner Planung rechnen? Insbesondere wenn die Mitarbeiter aus fremden Abteilungen kommen, ist hier eine transparente Abstimmung wichtig. Ansonsten existiert das Projektteam nur auf dem Papier.

  • Geplanter Personalbedarf (Projektplan)

Hier untermauert man, mit welchen konkreten Aufgaben, sich das Projektteam, wann beschäftigen wird. Diese Planung muss später an die Wirklichkeit angepasst werden. Das Ganze aber immer im Rahmen des reservierten Personalbedarfes. Sollte man davon abweichen wollen, muss das mit dem Ressourcenmanagement abgestimmt werden, weil dadurch andere Projekte in Mitleidenschaft gezogen werden könnten.

  • Tatsächlicher Personalbedarf (Zeiterfassung)

Der tatsächliche Bedarf – sprich die in das Projekt eingeflossene Arbeitsleistung des Projektteams – gibt Aufschluss über die Projektsteuerung und macht deutlich, ob die ursprünglichen Reservierungen auch tatsächlich in Wirklichkeit gelebt werden.

Diese drei Indikatoren bieten also unterschiedliche Hinweise für das Multi-Projektmanagement. Während der reservierte Personalbedarf einer ersten groben Einschätzung gleicht, stellt der geplante Personalbedarf die Konkretisierung durch den Projektplan dar. Da dieser sich regelmäßig verändert, eignen sich die Planzahlen nicht für eine unternehmensweite Abstimmung aller Ressourcen. Hier sind die stabileren Reservierungswerte besser geeignet - auch für agile Projektumsetzungen.

Insbesondere hier gibt es keine Feinplanung bis zum Projektende. Sehr wohl kann man die agilen Projektressourcen zeitlich befristet zuweisen und deren Nutzung später prüfen. 

Für eine Prüfung und Überwachung der auf die Projektlandschaft aufgeteilten Ressourcenkapazitäten werden nun die tatsächlich zur Verfügung gestellten Kapazitäten ausgewertet. Diese erhält man über die Zeiterfassung auf Projekt-  und Aktivitätenebene. Die Daten der Projektebene sind hierbei quasi Abfallprodukt der genauen Erfassung. Letztere unterstützen im Einzelprojektmanagement Projektleiter bei der Steuerung.

Sollten von der ursprünglichen Reservierung abweichende Kapazitäten in andere Projekte fließen, wirkt sich dies negativ auf die Projektlandschaft aus. Je früher diese Entwicklung erkannt wird, desto effizienter kann man gegensteuern.

 

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