Diese Website verwendet Cookies, um Ihnen bestmöglichen Service zu bieten. Wenn Sie auf der Seite weiter surfen, stimmen Sie der Cookie-Nutzung zu.

Ich stimme zu [x]

Warum ein Project Management Office (PMO)?

In jedem Unternehmen gibt es immer wieder Projekte, die viel Koordination erfordern und gemeistert werden wollen.

Im Gegensatz zum Auftraggeber, muss sich der Projektleiter darum kümmern, eine Mannschaft zu organisieren, den Auftrag abzustimmen und das Projekt zu planen.

Sollten hier nicht genügend Ressourcen- sprich Projektmitarbeiter vorhanden sein, kann das Projekt nicht durchgeführt werden.

Daher ist es sehr wichtig, vor dem Start des Projektes die aktuelle Ressourcensituation zu berücksichtigen. Hier liefert das Multi-Projektmanagement oder genauer gesagt das Ressourcenmanagement wichtige Informationen.

In diesem Multi-Projektmanagement ist zentral dokumentiert, welcher Mitarbeiter an welchem Projekt, mit welcher Intensität verplant ist. Wenn man genau ist, weiß man sogar, wie die tatsächliche Kapazitätsverteilung zwischen den Projekten und der Linie aussieht. Durch diese Informationen kann man die Planung des Projektes realistischer aufbauen.

Sollte sich der Auftraggeber beschweren, dass ein Projekt zu lange dauert, erklärt man ihm einfach den Unterschied zwischen Arbeit und Dauer.

Hier ein Beispiel:

Für das Gesamtprojekt benötigt man ca. 20 Personentage. Da viele Aufgaben parallel bearbeitet werden müssen, gibt es keinen Mitarbeiter, der diese an einem Stück abarbeiten kann. Daher kommt es zu einer punktuellen Umsetzung. Bei einer Kapazität von 10 %, dauert das Projekt nun 200 Tage. Urlaube und Feiertage müssen ebenfalls berücksichtigt werden.

In dem Fall, dass der Auftraggeber alle laufenden Projekte für besonders wichtig hält, hilft eine Übersicht über alle laufenden Projektthemen, ihre spezifische Auslastung und bei Konflikten eine Unterstützung in der Priorisierung.

Um das Multi-Projektmanagement nicht zu ruinieren, sollte dringend sichergestellt werden, dass sich alle Projekte und Maßnahmen an die gegebenen Spielregeln halten. Wie macht man das? Indem man z. B. ein Project Management Office (PMO) etabliert. Ansonsten trifft man auf U-Boot-Projekte, die getarnt als Linienaufgaben Ressourcen binden, ohne, dass dies priorisiert und dokumentiert wurde.

 

Was heißt PMO?

Es herrschen verschiedene Definitionen für das PMO vor, die zum einen von der DIN-Norm 69901-5 und zum anderen durch das Projekt Management Institute PMI® vorgegeben werden. 

Vereinfacht lässt sich jedoch Folgendes festhalten: Ein Project Management Office (PMO) trägt als Instanz dafür Sorge, dass innerhalb von Projekten ein strukturiertes Miteinander möglich ist, an dem die gesamte Projektinfrastruktur ausgerichtet ist. Hierzu gehören Regelungen, methodische Vorgaben und Menschen, die diese Regelungen überwachen. So kann ein Multi-Projektmanagement nachhaltig gesichert werden.

Das Project Management Office (PMO) ist also eine zentrale Instanz. Sie sichert die Transparenz und die Einhaltung der Regelungen, bewahrt und fördert das Projektmanagement-Wissen. Die Fäden der Einzelprojekte fließen hier zusammen und es entsteht Transparenz.

Das Project Management Office  ist eine permanente Instanz im Unternehmen und nicht mit dem PO – also dem Project Office bzw. dem Projektbüro zu verwechseln. Project Office Aufgaben unterscheiden sich von PMO Aufgaben.

In der Regel wird das PMO als Stabsstelle in Management-Nähe oder als Erweiterung einer bestehenden Abteilung etabliert.

Die Konzeption nachhaltiger Strukturen ist essentiell, damit unser Multi-Projektmanagement mit allen seinen Regeln und Abläufen auch wirklich funktioniert.

Zu klären ist hierbei, mit welchen Kompetenzen man das PMO ausstattet und wie man diese Instanz an den Start bekommt.

 

Was macht das PMO erfolgreich?

In sieben Schritten zum erfolgreichem PMO

Der heutige Straßenverkehr ohne befestigte Straßen und klare Regelungen ist nicht mehr vorstellbar. Das Verkehrswesen und damit die gesamte Wirtschaft würden einen enormen Effizienzverlust erleiden. Folgen wären nicht nur unkalkulierbare Fahrtzeiten und damit Verzögerungen, sondern auch Tote und Verletzte. Exakt dieses beschriebene Schreckensszenario existiert tatsächlich in nicht wenigen Unternehmen in Hinblick auf ihre Projekte. Projektziele verunfallen Tag für Tag.

Leider erkennt man den enormen Anstieg des Projektverkehrs erst im Nachhinein. Spätestens dann sollte man aber handeln. Doch wie? Wie kommt man zu einer strukturierten Multi-Projektmanagement-Landschaft?

Um Project Management Offices erfolgreich zu etablieren, gibt es einige wichtige Schritte, deren Umsetzung relativ einfach ist. Allein das Timing und das Durchhaltevermögen werden auf die Probe gestellt. 

 

Schritt 1: Status Quo Projektkultur

Im ersten Schritt sollte so objektiv wie möglich die derzeitige Projektkultur im Unternehmen beschrieben werden. Dabei stellen sich die Fragen:

  • Wie wird Projektmanagement gelebt?
  • Sind die Rollen und Methoden akzeptiert oder fristen diese eher ein Nischendasein?
  • Gibt es ein Grundverständnis im Management im Hinblick auf die Projektmanagement-Methoden?
  • Werden Projekte wertgeschätzt?
  • Wird die Rolle Projektleiter als wichtiger Job oder eher als Hobby angesehen?

Je pessimistischer die Einschätzung, desto länger wird der Weg und umso behutsamer sollte man den Veränderungsprozess im Projektmanagement vorantreiben. Ansonsten besteht die Gefahr, einen Großteil der Mitarbeiter zu verlieren. Der Umsetzungshorizont kann also zwischen 12 Monaten und über 3 Jahren liegen. Durch die Setzung und anschließende Feier von Teilzielen kann man das Management motiviert halten, den gesamten Wandel durchzustehen. 

 

Schritt 2: Das Ziel und deren Vorteile deutlich kommunizieren

Eine weitere, wichtige Aufgabe liegt in der Bearbeitung von Ängsten und Gegenbewegungen aus dem Kreise der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Insbesondere aus der Unkenntnis im Projektmanagement ergeben sich häufig diffuse Sorgen. Betroffen hiervon sind die angestrebte Transparenz und die Ressourcenplanung. Auch Macht- und Kontrollverlust spielen eine große Rolle. Hier sollte von Anfang die Notwendigkeiten und die Vorteile für alle Beteiligten deutlich gemacht werden. Tatsächlich kennt ein professionelles Projektmanagement nur wenige Verlierer. Dazu gehören der Zufall und die Beliebigkeit und das sollte doch im Interesse aller liegen.

 

Schritt 3: Regeln schaffen mit Augenmaß

Wie in anderen Bereichen, in denen Menschen zusammentreffen, so ist auch im Projektmanagement ein Set von Spielregeln für das tägliche Miteinander zu etablieren. Das schafft „Rechtsfrieden“ und erhöht die Sicherheit aller Beteiligten. Das Rollenverständnis wird gestärkt, indem man weiß, was man darf und was nicht und was von einem erwartet wird und was nicht. Ein unverbindlicher Projektleitfaden ist hierbei ein Schritt in die richtige Richtung. Verbindliche Arbeitsanweisungen für den Umgang mit Projekten (Standardisierung) wäre beispielsweise ein mögliches Fernziel. 

 

Schritt 4: Infrastruktur bereitstellen

Der einfachste Weg zu mehr Transparenz, besteht in der Schaffung einer einheitlichen Infrastruktur. Hierbei geht es nicht nur um Tools, sondern eben auch um geregelte Abläufe, Rollen und eine organisatorische Instanz, die sich dafür verantwortlich fühlt.

Hierzu ein Beispiel:

Jedes Projekt benötigt zur Umsetzung in der Regel Ressourcen. Sind diese nicht im ausreichenden Maße verfügbar, dehnt sich das Projekt zeitlich in die Länge.

Ob dies allen Beteiligten und vor allem Entscheidern bewusst ist, ist unklar. Besser ist, man lässt das Management an der aktuellen Ressourcensituation im Zusammenspiel mit laufenden Projekten, wichtigen gesetzlichen Anforderungen und kundenspezifischen Projekten teilhaben.

Die Lösung liegt hier nicht in Durchhalteparolen, sondern in Entscheidungen, die eben diese Projekt- und Ressourcenlandkarte betreffen (Projektsteuerung).

Dieses Vorgehen benötigt valide Daten aus den Projekten und von den eingesetzten Projektmitarbeitern, die bestenfalls alle nach denselben Regeln entstanden sind bzw. entstehen.

Das Project Management Office soll genau diese Aufgaben als zentrale Instanz übernehmen. Hier wird das PM-Wissen bewahrt und gefördert. Zudem fließen die Fäden der Einzelprojekte zusammen. Die Infrastruktur des Projektmanagement wird gewartet und damit letztendlich auch die Transparenz. 

 

Schritt 5: Planung mit gesundem Menschenverstand

Damit möglichst aktuelle Planungsdaten vorhanden sind, muss die Planung in der Form gestaltet werden, dass man sie mit einem überschaubaren Zeitaufwand aktualisieren kann. Häufig kommt es allerdings im Zuge einer Projektmanagement-Professionalisierung zu einer Überreaktion auf der Planungsseite. Auf Dauer kann dies nicht funktionieren da der Pflegeaufwand zu groß ist. Methoden sollten entlang ihrer Stärken eingesetzt werden und nicht entlang ihrer Schwächen. Ein klassischer Projektplan kann mit Hilfe von Annahmen ausgeplant werden. Dennoch muss man akzeptieren, dass viele der Annahmen auf dem Weg in Richtung Projektziel nicht bestätigt werden. Neue Erkenntnisse und darauf aufbauend neue Annahmen werden hinzukommen. Hat man seinen Projektablaufplan (PAP) zu detailliert erstellt, wird der Aufwand für eine regelmäßige Plananpassung unverhältnismäßig hoch ausfallen. Die Frage nach dem Sinn: „Wenn sich auf Wochenebene sowieso alles verändert, warum sollten wir das planen?“, ist berechtigt. Richtig formuliert lautet die Frage allerdings: „Auf welcher Planungsebene skizzieren wir die Zukunft und ab welcher Planungsebene beginnt das agile Tagesgeschäft?“. Die Antwort auf diese Frage führt uns in der Praxis zu einer Kombination aus klassischem Projekt- und Ressourcenmanagement auf der Management-Ebene der Projektlandschaft und dem agilen Vorgehen in der operativen Umsetzung.

Für die eine Ebene sind Adhoc-Maßnahmen und täglich Neu-Priorisierungen völlig in Ordnung. Die andere Ebene benötigt eine gewisse Stabilität und Konstanz. Man möchte schließlich seinen Stakeholdern nicht wirklich wöchentliche Strategie-Änderungen zumuten.

Nach den Schritten 1 – 5 werden hier die letzten beiden Phasen auf dem Weg zu einem nachhaltig etablierten Projektmanagement-Office (PMO) im eigenen Unternehmen erklärt: 

 

Schritt 6: Offene Steuerungs- und Fehlerkultur

  • Wird die Anpassung meines Projektplanes als Fehler oder Schwäche ausgelegt?
  • Glaubt das Management wirklich, das alle Pläne in Erfüllung gehen oder erwartet man vielmehr einen hohen Aktualisierungsgrad?
  • Gibt es bei Risikomeldungen sinnvolle Reaktionen aus dem Management oder geschieht bestenfalls gar nichts?

Wer nicht plant, dem können auch keine Fehler nachgewiesen werden. Diese Kultur führt jedoch nicht zu weniger Fehlern. Man sieht die Fehler nur nicht und kann weder daraus lernen, noch diese rechtzeitig bearbeiten. Die „Wahrheit“ liegt offen in den Einzelprojekten, sofern diese regelmäßig gepflegt werden. In der Praxis gehen daher immer mehr Unternehmen dazu über, Management-Reports direkt aus den Daten des Einzelprojektmanagements zu generieren. Der Umweg über manuell erstellte PowerPoint-Folien wird vermieden. Präsentationsfolien sind, wenn sie manuell erstellt wurden, der Weichspüler des Projektmanagementsystems. Den perfekten Plan gibt es aber nicht. Man sollte den Plan an das „Ist“ heranführen und davon ausgehend die Maßnahmen ableiten. Beispielsweise wird niemand aus dem Management glauben, dass ein Ressourcenengpass vorliegt, wenn diese Aussage nicht strukturiert und nachvollziehbar belegt werden kann. Ein Planungsstand von vor 12 Monaten ohne aktuelle Ist-Situation inklusive der zur Verfügung gestellten Ressourcen-Kapazitäten bildet hierfür keine vertrauensvolle Grundlage. 

 

Schritt 7: Das Projektmanagement-Office dauerhaft etablieren

  • Wird Projektarbeit anerkannt oder fristet sie ein formloses Dasein neben der Linie (Abteilung)?
  • Werden die Regeln des Projektmanagements über die Projektmanagement-Rollen gelebt oder existieren diese nur auf dem Papier?
  • Wird der Projektleitung Arbeitszeit für die Methodik zugestanden oder wird die Projektleitung als Projektmitarbeiter mit dem Hobby „Projektleiter“ wahrgenommen?

Nur wenn die Inhalte der Rolle auch als wertvolle Arbeit für das Unternehmen anerkannt werden, werden sich Mitarbeiter dafür ernsthaft interessieren und einem Project Management Office Vertrauen schenken. Dazu gehört auch, die Entwicklungspfade von Projektleitern offen zu thematisieren und diese zu fördern. Untalentierten Projektleitern sollte man die Rolle vom Experten oder Projektmitarbeiter nahelegen. Die Rolle Projektleiter steht an der Spitze eines Projektes und strahlt damit in das Team und auf das Projekt aus. Sie ist eine wichtige Rolle, die auch entsprechende Anerkennung vom Management und den Teams verdient. Selbstverständlich ist das Project Management Office auch dafür zuständig, sich für die Linie einzusetzen und diese schützen.

Werden alle wichtigen Mitarbeiter nur noch in Projekten gebunden, so wird auch labile wie auch unbefriedigende Situation für alle Beteiligten erzeugt.

Das Project Management Office (PMO) sollte hier nicht nur Missstände aufzeigen, sondern dabei unterstützen, diese spürbar abzumildern. 

 

Die Erfolgsformel für funktionierendes Project Management Office (PMO):

  • Die Projektmanagement-Regeln werden von allen offen gelebt
  • Die Rolle Projektleiter ist im Unternehmen akzeptiert
  • Die Ressourcennutzung und die Prioritäten der Projekte sind offengelegt und nachvollziehbar
  • Wir nutzen einheitliche Daten aus den Einzelprojekten für unser Multi-Projektmanagement-Reporting und stellen eine zentrale Instanz für das Projektmanagement im Unternehmen zur Verfügung.

Das unterstützt die Projektkultur und damit die Aussicht auf Projekterfolg. Die Akzeptanz eines Project Management Office (PMO) wird dadurch nachhaltig gestärkt.

Sie möchten Ihre Projekte clever managen?

Mehr zum Thema  Entdecke Blue Ant

Vertrieb

Holger Eckert
+49 (0)30 293 63 99 - 13
vertrieb@proventis.net

Marketing

Simone Wesche
+49 (0)30 293 63 99 - 10
marketing@proventis.net

proventis GmbH

+49 (0)30 293 63 99 - 0
Alte Jakobstr. 83/84
10179 Berlin