Diese Website verwendet Cookies, um Ihnen bestmöglichen Service zu bieten. Wenn Sie auf der Seite weiter surfen, stimmen Sie der Cookie-Nutzung zu.

Ich stimme zu [x]

Projektrisiken managen

Projektrisiken wirken auf das magische Dreieck

Risiken eines Projekts zu kennen und zu kontrollieren ist Grundlage eines professionellen Projektmanagements. Risiken im Projekt können z. B. personeller oder finanzieller Natur sein. Mitarbeiter werden krank und fallen aus, Maschinen gehen defekt, etc. Jeder Risikofall wirkt sich auf die Zeit, die Kosten und letztendlich auch auf die Qualität aus, bzw. auf das "magische Dreieck".

Um Projektrisiken zu vermeiden, sollten sie bereits im Vorfeld aus dem Weg geräumt werden. Aber wie?

 

Projektrisiken identifizieren

Zunächst müssen alle potentiellen Projektrisiken identifiziert werden. Wertvolle Hinweise gibt hier der Projektablaufplan. Er enthält alle Aktivitäten, die umgesetzt werden und somit auch alle möglichen Katastrophen-Schauplätze. Wurde ein Projektrisiko identifiziert, so gilt es, den Risikofall zu beschreiben und die Folgen zu skizzieren. Um anschließend entscheiden zu können, was mit dem Projektrisiko zu tun ist, wird es zunächst mit Hilfe einer Risikomatrix hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung auf den Projekterfolg bewertet und eingeordnet.

Für die genannten Kriterien gibt es Punkte oder sie werden in Kategorien z.B. gering, mittel, groß eingeteilt.

 

Projektrisiken vermeiden

Alle Projektrisiken mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit und einer hohen Auswirkung auf den Projekterfolg sollten mit sogenannten Präventionsmaßnahmen vermieden bzw. bereits vor einem möglichen Eintritt eliminiert werden. Damit wirken sich präventive Maßnahmen direkt im Projektplan aus und nehmen einen Platz im magischen Dreieck ein. Das Projektrisiko wird auf diese Art vorweg genommen. Es verursacht Mehrkosten oder Verzögerungen aber sichert den Projekt-Scope gegen Unwägbarkeiten ab.

Risikovermeidung verursacht also bereits im Vorfeld Mehrkosten und/oder benötigt einen höheren Zeitinvest. Für alle angrenzenden Handlungsfelder kann genauso verfahren werden. Allerdings wird das Projekt um ein Vielfaches teurer oder der Verlauf verlangsamt sich. Das kann dazu führen, dass niemand so ein Projekt beauftragen möchte, es sei denn, es handelt sich um ein äußerst qualitätssensibles Projekt (Medizintechnik, Raum- und Luftfahrt, etc.).

 

Gegenmaßnahmen bei Risikoeintritt

Für den Fall eines Risikoeintritts empfiehlt es sich, Gegenmaßnahmen bereitzuhalten. Diese verhindern zwar das Projektrisiko nicht, mildern jedoch die Auswirkung ab und dienen als Notfallpläne zur Projektrettung.

Notfallpläne kosten erst einmal nichts. Auch müssen sie im Vorfeld nicht grundlegend geändert werden.

Tritt jedoch ein Risikofall ein, so muss die geplante Maßnahme aktiviert werden. Die Umsetzung der Maßnahme wirkt sich dann auf den laufenden Projektplan aus. Änderungen müssen nachträglich eingeplant und Verschiebungen kommuniziert werden. Auch der Auftraggeber muss von den potenziellen Projektgefahren in Kenntnis gesetzt werden.

Projektrisiken mit geringer Wahrscheinlichkeit und geringer Auswirkung sollten hingegen nicht im großen Rahmen thematisiert werden.

 

Projektrisiken identifizieren - ein Beispiel

Im ersten Teil wurden Projektrisiken im Allgemeinen besprochen. Jetzt soll ein Beispiel, gewonnene Erkenntnisse untermalen.

Man stelle sich vor, Teil einer kleinen Reisegruppe von 10 Leuten zu sein, die eine Reise durch das Death Valley - das Tal des Todes - in den USA unternimmt. Es herrscht große Hitze, es existiert wenig bis gar kein Wasser aber die Landschaft ist imposant.

Man läuft bereits über 16 Stunden durch die Wüste, obwohl der Ausflug mit 4 Stunden angesetzt wurde. Letztendlich stellen alle fest, dass die Gruppe sich verlaufen hat. Keiner kennt den Weg zurück und der Wasservorrat ist seit 6 Stunden aufgebraucht.

De Reiseleiter erkennt in südlicher Richtung am Horizont ein gelbes „M“ flimmern. Das wird das neue Ziel, denn dort gibt es Wasser und eine Karte für die Orientierung.

Gesagt getan. Kurz vor dem Ziel - ein Fast Food Restaurant – stellt die Gruppe mit Schrecken fest, das ein 50 Meter breiter Canyon den Weg versperrt. Die Tiefe des Berges schätzt der Reiseleiter auf ca. 120 Meter.

Glücklicherweise ist der Canyon mit einer Brücker überspannt. Allerdings ist dies ein älteres Modell aus Holz und Seilen und schätzungsweise 100 Jahre alt.

Der Plan ist nun, gemeinsam die Brücke zu überqueren, Wasser zu holen und nach dem Weg zu fragen. Bevor diese Planung jedoch in die Tat umgesetzt wird, werden potenzielle Risiken dieses Vorgehens ermittelt.

  • Die Brücke könnte unter der Last der Gruppe einbrechen und abstürzen
  • Das Projekt kann nicht beendet werden

Würde man das Risiko nun mit Hilfe der Risikomatrix bewerten, sähe das wie folgt aus:

  • Wahrscheinlichkeit, dass die Brücke zusammenbricht
    Hier bräuchte man wie bei der Aufwandschätzung mehr Informationen oder die Gruppe arbeitet mit Annahmen und hofft, dass diese stimmen. Die Annahmen kann man auch überprüfen. Das kostet aber Zeit.

    Letztendlich sagt sich die Gruppe, dass die Brücke bereits über 100 Jahre dort hängt. Warum sollte diese ausgerechnet jetzt zusammenbrechen? Ausgeschlossen ist das natürlich nicht. So entscheidet sich die Gruppe für eine mittlere Wahrscheinlichkeit.

  • Die Auswirkung, das Projekt nicht beenden zu können, wäre fatal – also hoch.

Damit befindet sich die Gruppe nicht im höchsten Gefahrenbereich aber dennoch in einem Bereich der Risikomatrix, in der das Risiko zumindest mit einer Gegenmaßnahme hinterlegt werden sollte, die, sollte es tatsächlich passieren, die Auswirkung abmildert.

Was kann die Gruppe also als Notfallplan vorsehen, ohne den eigentlichen Projektverlauf zu verändern?

Fortsetzung der Geschichte:

Die Reisegruppe irrte durch die Wüste und suchte nach dem richtigen Weg. Kurz vor dem Ziel versperrt ein tiefer Canyon den Weg. Nur eine altersschwache Brücke kann genutzt werden, um diesen Canyon zu überwinden. Die Gruppe hat sich im Vorfeld Gedanken über mögliche Risiken gemacht und den Zusammenbruch und damit einhergehend den Absturz als potenzielle Gefahrenquelle identifiziert.

Bei der Bewertung ergab sich eine mittlere Eintrittswahrscheinlichkeit bei gleichzeitig hoher Auswirkung auf den Projekterfolg. Die Reisegruppe überlegt sich alle möglichen Gegenmaßnahmen, die das Risiko zwar nicht vermeiden, jedoch die Auswirkung im Falle des Risikoeintritts vermindern. Es wird entschieden, die Hosengürtel als Sicherungsseil zu verwenden, um sich beim Einsturz daran wieder hochzuziehen. Vielleicht erwischt es dabei die ersten zwei Leute ganz vorn, aber die Gruppe überlebt und damit auch das Projekt.

Diesen positiven Aspekt mag die Person, die ganz vorne läuft, nicht überzeugen, weswegen die Gruppe eine interne Diskussion über die Reihenfolge der Überquerung führt.

In der Zwischenzeit nähert sich eine weitere Touristengruppe der Brücke. Sie irrt bereits seit mehreren Tagen durch die Gegend und ist halb verdurstet. Unter verwunderten Blicken betritt diese Gruppe ohne nachzudenken die Brücke. Das ist übrigens eine wichtige Erkenntnis im Projektmanagement:

Je schwieriger die Projektsituation, desto waghalsiger das Vorgehen in der Hoffnung, das Projekt doch noch irgendwie durchzubekommen.

Diese Gruppe macht sich also über Risiken keine Gedanken. Hilflos muss die andere Reisegruppe vom Rand mitansehen, wie die Teammitglieder abstürzen. Trotz der Bestürzung kann die Gruppe wegen des Wassermangels nicht weinen. Das einzig Positive an diesem Ereignis ist, dass die gesagte Expertise, den Zustand der Brücke betreffend, stimmte.

Im stillen Gedenken danken die Teammitglieder der anderen Gruppe und müssen die Risikobewertung aktualisieren. Wieder etwas gelernt!

Auch Risiken unterliegen, ebenso wie die Planung, einem regelmäßigen Überprüfungs- und Aktualisierungsprozess, da sich täglich neue Erkenntnisse im Projekt ergeben. Die Gruppe beschließt nach der Erfahrung mit der instabilen Brücke die Eintrittswahrscheinlichkeit auf „hoch“ einzustufen. Damit befindet sich die Gruppe in der Risikomatrix im Handlungsfeld in der Prävention. Also Vermeidung des Risikos ist empfohlen.

Damit diese Geschichte im weiteren Verlauf Sinn macht, kommt nun ein Kunstgriff:

Die zuvor beschriebene Situation mit der anderen Gruppe wurde nur in Form eines Tagtraums erlebt, aus dem die Mitglieder nun erwachen. Sie stehen also noch immer vor der intakten Brücke.

Dennoch wirkte dieser Traum sensibilisierend. Die Gruppe stuft auch in der Realität die Eintrittswahrscheinlichkeit auf „hoch“ ein. Damit macht das Anseilen keinen Sinn, da sich niemand für die erste Position finden wird und sowieso das Problem des Einsturzes bearbeitet werden muss.

Die Teammitglieder könnten den Canyon umgehen und damit definitiv den Absturz vermeiden. Das Risiko wäre damit also aufgehoben. Allerdings wirkt sich diese Prävention sofort auf den Plan und damit auf das magische Dreieck aus: Die Gruppe benötigt nämlich mehr Zeit für den Umweg. Dafür wird das Projekt vielleicht sicherer. Das muss allerdings zuerst geprüft werden.

Zwar entfällt nun das Risiko »Absturz nach Brückenzusammenbruch«, dafür kommt ein neues Risiko durch die Aktivität »Umgehung des Canyon« in das Projekt. Nämlich, dass der Umweg zulange dauert und die Teammitglieder verdursten. Damit wäre das Projektziel auch nicht erreichbar. Somit muss das neue Risiko, genauso wie das alte, bewertet werden, um abzuwägen, welches der beiden Risiken das Bessere ist oder um eine weitere Planalternative zu entwickeln.

Die Alternative »Augen zu und durch« ist allerdings nicht zu empfehlen.

 

Sie möchten Ihre Projekte clever managen?

Mehr zum Thema  Entdecke Blue Ant

Vertrieb

Holger Eckert
+49 (0)30 293 63 99 - 13
vertrieb@proventis.net

Marketing

Simone Wesche
+49 (0)30 293 63 99 - 10
marketing@proventis.net

proventis GmbH

+49 (0)30 293 63 99 - 0
Alte Jakobstr. 83/84
10179 Berlin